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05 de mayo de 2016
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Talent Barometer ¿A quién elegirá el talento?

Escribo este post para compartir el contenido que he tenido la oportunidad de conversar con los asistentes al Social Talent Day organizado por el equipo de Manpower Group. Y al hacerlo me doy cuenta de lo difícil que es para mí abordar este tema porque no sé si tengo puesta la gorra de un consultor en reputación o la de un gestor de talento en una empresa de servicios profesionales.

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En cualquier caso, desde los dos planos pensando en la atracción del talento observamos tres procesos que condicionan nuestro trabajo:

  • Más allá de lo Digital vivimos una auténtica Transformación Cultural. La tecnología nos ha empoderado y cambiado la forma en la que nos relacionamos y, por tanto, en la que nos organizamos para colaborar y para competir. El paso del tiempo nos permitirá valorar lo mucho que habrá impactado en los valores, las creencias y las costumbres de todos.
  • Los futuros empleados deciden como consumidores. Fruto de una mayor democratización y acceso a la información, los ciudadanos nos vinculamos a las empresas ponderando un importante número de factores distintos. Por ejemplo al apostar por el producto o por el potencial en bolsa de una empresa, tenemos en cuenta si se comporta éticamente, contribuye a mejorar la sociedad en la que convive o responde a las expectativas que genera. Procedemos de la misma forma cuando seleccionamos una u otra compañía para trabajar en ella.
  • Todos somos Millenials! Decimos que los jóvenes valoran si se van a divertir, si estarán orgullosos de lo que harán, si podrán conciliar su vida personal y la profesional, al escoger el proyecto en el que se integrarán. ¿Qué sucede con el resto? ¿Acaso los demás no ponderaremos o evaluamos ya esos factores?

En ese contexto, operamos lo responsables de Recursos Humanos. Al servicio del Plan Estratégico de la organización, debemos: impulsar y adaptar la cultura interna, emocionar a los empleados, seducir a los candidatos, acompañar la transformación digital y garantizar el flujo de talento. ¡Ahí es nada!

Para hacerlo estamos digiriendo que las personas ya no buscan una empresa en la que pasar toda la vida y a la que dedicarse plenamente. De acuerdo a la nueva mentalidad de consumidor, lo que realmente buscan los potenciales empleados es tener una aventura formando parte de un equipo que aspire a cambiar y mejorar su entorno.

Un reto con dos caras

El reto al que nos enfrentamos es doble: lograr, al mismo tiempo, ser atractivos para los talentos, que nos tienen que elegir y cumplir las expectativas cuando logramos enrolarlos. Dependiendo de cómo gestionemos la relación entre estos vasos comunicantes, el círculo puede hacerse virtuoso o vicioso. Si la promesa es poderosa y respondemos satisfaciéndola, aumentará nuestro prestigio y enriquecerá todavía más nuestra propuesta convirtiéndola en ganadora. Si vendemos humo, en poco tiempo se pondrá al descubierto dañando nuestra reputación, la pérdida de confianza debilitará la bondad de nuestro enfoque y perderemos en la batalla por el talento.

Extraordinarios ingenieros, matemáticos, sociólogos y economistas están dispuestos a trabajar por menos dinero en las empresas más admiradas como Apple, Google o Disney. El resto podemos lamentarnos o fortalecer la credibilidad de nuestros argumentos para competir con garantías.

Para afrontarlo, recurramos al esquema del marketing: Why, How y What.

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A la hora de definir y presentar un puesto de trabajo, las compañías normalmente nos centramos en el “what” y el “how”. Exponemos el valor nominal de la posición, nuestro modelo de organización, la carrera profesional que hemos construido, nuestra oferta de formación, las condiciones y describimos el ambiente entre jefes y compañeros.

Sin embargo, los candidatos cada día centran más su elección en el “why”. ¿Sentirán que están dedicándose a algo significativo? ¿Qué opinan los empleados actuales de la compañía? ¿Será esta empresa un buen sitio en el que invertir mis mejores años? ¿Mi trabajo tendrá impacto en la sociedad? ¿A qué otro sitio que mole más puedo irme?

Midiendo el “Porqué”

En función de dónde ponemos nuestro foco, así usaremos las herramientas de gestión que tenemos. Por ejemplo, las métricas e indicadores que nos ayudan a determinar dónde estamos y si progresamos.

Nuestras encuestas de clima, evaluaciones, estudios de compensación o la escucha que hacemos en redes sociales inciden en el “What” y el “How”. Pero para poder competir en el contexto actual debemos preguntarnos también: ¿Cómo medimos el “Why”?

Ahí es donde mi experiencia como consultor en reputación me dice que los avances en la medición de los intangibles nos pueden ayudar mucho. Conocer cómo somos percibidos tanto por nuestros empleados o ex empleados, por los potenciales, por quienes les rodean o les influyen, nos debe aportar una información valiosa para orientar y planificar nuestras acciones.

Talent Barometer

En este terreno, nuestra propuesta es el Talent Barometer. Está basado en el conocimiento que hemos adquirido estudiando la opinión y los comportamientos de los distintos stakeholders de una organización. Su hipótesis de partida que hemos podido validar es que existe una correlación entre la reputación de las compañías y su capacidad de atraer y retener el talento.

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Es una herramienta que busca conocer el sistema de creencias sobre una compañía y sobre su competencia. Mide 5 dimensiones: imagen, credibilidad, transparencia, integridad y contribución. Aporta una nueva métrica que permite identificar cuáles son las palancas accionables desde la gestión para construir una propuesta ganadora que mejore, de verdad y de forma medible, las competencias de cualquier empresa para atraer el talento.

Informe sobre la Reputación y el Talento hoy en España

Aprovechando el Social Talent Day, hemos presentado los resultados de una investigación aplicada a los principales sectores de la economía española realizada con nuestro Talent Barometer. Experis y LLORENTE & CUENCA definimos un reto evidente: tener datos para refrendar o refutar nuestra hipótesis “existe una correlación directa entre la reputación de una compañía y el atractivo que ofrece a la hora de captar talento”.

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El resultado es concluyente: en efecto, se da una vinculación directa entre las dos. Para llegar a esta conclusión, hemos encuestado a empleados, ex empleados y potenciales empleados de compañías de distintos ámbitos de actividad.

Además, hemos averiguado que, al preguntar a los profesionales por qué razones escogerían a una u otra compañía, el 50% de las respuestas identifican que la contribución social, la honestidad, la transparencia y el propósito de la organización son las cuestiones clave. Son aspectos vinculados totalmente al “porqué” de esa empresa, de su visión, de su compromiso social y de sus valores y creencias.

El otro 50% de los preguntados hacen referencia prioritaria a las condiciones económicas y laborales, que no van a dejar nunca de ser relevantes, pero destacando al mismo nivel que el salario otras cuestiones como la posibilidad de carrera interna, el ambiente laboral, etc. También aquí comprobamos el cambio…

Sin el ánimo de sustituir los sistemas que en la actualidad ya usamos, nuestra propuesta viene a complementar esas herramientas, aportando la visión de la reputación. Creemos que aporta valor en la toma de decisiones de los gestores y amplía la capacidad de escucha para las compañías que compiten por el talento.

Estamos ante la confirmación de que ha desaparecido la diferencia entre lo interno y lo externo en términos de comunicación, y ante la oportunidad de medir qué cosas nos hacen estar en mejor o peor lugar dentro de la cabeza del talento que elige dónde trabajar, recordemos, con el mismo criterio con el que elige consumir nuestro producto o servicio… Aprovechemos la oportunidad.

Adolfo Corujo

Acerca de Adolfo Corujo

Adolfo Corujo es Socio y Director General Corporativo de Talento, Organización e Innovación en LLORENTE & CUENCA. Se define como un apasionado de la virtualización de todo lo que sucede en las empresas desde que éstas se forman. Es experto en la gestión de la reputación a través de Internet y, en sus veinte años de trayectoria profesional, ha colaborado en el diseño y ejecución de proyectos tanto para la construcción como para la defensa o promoción de la identidad digital de distintas multinacionales en España y Latinoamérica entre las que destacan Telefónica, Repsol, La Caixa, Coca Cola, Banco de Crédito del Perú, Prisa Radio, Turismo de Quito, Barrick o la Organización Cisneros.
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